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从荣耀到卓越

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-10-10 来源:快公司

  自荣耀品牌诞生,便身处两难之境。对外,要与市面上众多品牌交锋。对内,要面对老大哥华为,不断接受双品牌战略是否必要的追问。面市4年,荣耀在2017上半年中国互联网手机销量榜上排名第一, 荣誉背后,值得追溯。

  这是人与手机日益紧密的年代,这也是品牌战争最残酷的年代。

  如果将此竞争视为一台娱乐节目,那各个领导者则当仁不让,是舞台上的决赛选手。不过,要论抢眼程度,荣耀总裁赵明并不显山露水。

  2017年9月6日,荣耀在广州大学城举办新品荣耀V9 p l a y发布会。发布会原定于户外,但碍于天气, 提前在酒店会议室进行。地方不大,人满为患,按行业标准,这个会显得过于简朴。赵明不是那种擅于刻意制造话题的人,因此, 整个发布会直白、简洁。对于急于捕捉新闻焦点的媒体人而言,是个挑战。

  荣耀归属于华为是事实。但整个现场,都没有华为二字,去“ 华为化”的步骤始于2016年,但对荣耀来说,去除烙印并非一时之事。天公作美,傍晚,在广外大学城校区足球场,临时搭建的户外音乐舞台上,原定的一切又可以如期上演。

  荣耀手机新品是甜点,主角是“荣耀制噪者”——三年前,荣耀就推出的校园音乐计划,只比荣耀手机面世稍晚一些。这个音乐项目由荣耀自己的团队运行,摩登天空提供技术支持,项目并不招摇,但深深根植了荣耀品牌属性的烙印,以音乐吸引年轻人。

  负责“荣耀制噪者”的执行团队不过5、6人。荣耀内部,推崇精悍,整个荣耀不到400人,就像一个高速运转的初创公司。以精悍人员去实现长远目标,这并非荣耀针对不同项目的特殊之举。也正是透过小团队,荣耀卸下大公司的包袱,得以灵活机动地去完成各种创新举措。

  用音乐传递品牌定位,并不鲜见。苹果公司举办了10年Apple Music音乐节(今年苹果做出了改变,取消了音乐节,改为赞助巡回演出),其目的是借助音乐家和歌迷,强化其社区服务功能,而对专注手机制造的荣耀而言,校园音乐计划则是加深品牌属性。

  为年轻人制造手机。就是荣耀的命。

  对于品牌传播,文化积累,构筑认知和影响力扩张,大学校园是显而易见的舞台,是战场,也是未来。

  时针指向7点,荣耀总裁赵明健步上台,同一天,第二次站在聚光灯下。

  但关乎生存的故事,总是远离聚光灯。

  2016年春节后,荣耀的开年就像一次重生。三月份开始,他们将不再与华为共享天猫旗舰店。

  自2013 年推出第一款篆刻着“honor”标志的手机,这个新品牌,就借助华为强大的技术和销售平台,迅速成为手机业希望之星。那一年,荣耀做出了华为终端单机利润最高的产品,尽管该款产品销量达到300万台,但远不是彼时明星产品小米的对手,然而,荣耀的小试牛刀,让华为相信,单独成立业务部去运行新品牌是值得的。

  2014年,荣耀表现更佳。这一年,华为手机销量超过7,500万台,荣耀贡献了2,000万台。不仅为华为贡献市场占有率, 也让竞争对手警觉,这个新手颇为剽悍。

  荣耀定位“互联网手机”,从一开始就主动远离华为苦心建立的线下销售渠道,拥抱与世界交互的新平台。这既是华为整体的商业布局,也是寄望通过与传统商业渠道不同的方式,占据潮流之端。从这一刻开始,荣耀就必须面对它最大的竞争对手小米,以及小米建立起的市场游戏规则,这就像在欧冠决赛中派出一名刚满18岁的新手,背负压力。

  能在高压下速成,荣耀最大的优势就在于背靠华为强大的技术、生产和供应链,这是对手最羡慕和嫉妒的硬支撑。

  一面要快速提升市场占有规模,一面又在内部快速进行岗位调整,在不到两年的时间,荣耀就经历了徐昕泉和刘江峰两位总裁,他们均是华为嫡系。荣耀作为独立业务部运行,在华为内部经历了两年漫长的讨论,才最终尘埃落定。而荣耀又在逐渐完善电商渠道,迅速走强的趋势中, 频繁调整高层岗位,这究竟意味着什么?

  抛开疑问,对于第三任总裁赵明来说,他既要面对内部的寄望,还要接受外部的乱战,荣耀与生俱来的压力,自然相随,无法回避。

  2015年,互联网手机已经从新概念, 演化为喧嚣的战场,旧势力和新品牌都渴望在新一轮产品竞争中争得市场份额。

  赵明离开欧洲回国。他的上一个身份是华为的西欧地区部副总裁。研究生毕业后,他于1998年加入华为,担任过CDMA/ WiMAX/TD产品线总裁,后又历任全球无线解决方案销售部部长、意大利代表、西欧地区副总裁等要职,既拥有丰富的技术产品线管理经验,又在国际业务前线历练并成绩显著,这是荣耀把权力交给赵明的原因。

  同年4月的北京,在2015年GMIC全球移动互联网大会上,履新不久的赵明发表了“笨鸟不等风”主题演讲。

  “风口上的猪非常流行,这仅仅只是说明今天互联网的风口给了我们很多机会。而我就在想象,如果天空中一群猪翱翔会是一个什么样子。我非常忧虑,如果风停了,风转向了,猪噗通噗通掉下来摔死了我们又该怎样?我们首先要思考,作为‘笨鸟’而言首先要自己能飞。生态秩序,太多无原则的跨界引起行业的忧虑,当我们取得初步成功之后,忘记了当初为什么出发。我们出发的时候怀着各种各样的理想,各种各样的信念,当我们初始成功的时候,我们突然之间转变为为销量而生,为上市而生,这是非常可怕的。因为当企业最辉煌的时候也是你危机最大的时候,如何能够坚守住自己的信念?”他在演讲中说。

  而当时间进入2017年,在位于上海的办公楼里,赵明在接受《快公司》专访时,对一些观点的坚持,仍旧能在这份他两年前的演讲中找到相似的句子,其中,始终不变的就是“产品和服务永远是一个企业的核心”。

  演讲要激情,而现实则要勇于面对,“那个时候,对于荣耀能不能在华为体系内继续下去,也存在着很大的疑问,到底有没有必要走这个双品牌?”赵明回忆道,荣耀面临品牌建立后的第一个拐点。

  差异化是荣耀与华为的必经之路,而如何实现差异化,以及创造一个好品牌,荣耀所要面对的压力骤然增加。

  荣耀在华为襁褓中的甜蜜期结束了。

  “既要通过业务上的发展来证明自己的价值,又要证明双品牌对于公司的价值,荣耀的存在一定要证明对用户的价值和对公司的价值,等两个价值都能够证明的时候,荣耀才有存在的意义。”赵明说。

  华为经过多年深耕,其核心的价值观和文化,具有强烈的“To Business思维”,品牌效应、资源整合能力都极为强势,又是重资产运营,而以互联网为脐带的荣耀则注定要走向其反面,轻资产,高效率,快速应变。对于拥有同样技术、制造背景的两个手品牌机而言,荣耀模式的未来前景,变成内部争议最大的焦点。

  尽管争议尚存,但轻资产模式让荣耀得到了延续品牌发展所必要的时间和空间。这个独立业务部,在手机的红海战争中寻找“存在感”。

  而最终,荣耀通过选择轻资产模式成就了自己。“荣耀可以自由、灵活地去做相应决策,因为占的不是主要资源,比如说整个营销资源,荣耀在中国市场上营销的投入不到(总营收的)3%,投入不是华为最重的一块,”赵明说。荣耀之所以效率高,重要的一点就是决策链短。

  荣耀通过效率和效益兼重的运营哲学,为自己续命,同时,也为自己赢得更加独立的运营空间,“没人管我们的时候,我们可以按照这种新产业的特点去构建它应该有的运作模式,而不是按照大公司的模式来运作。”赵明说。

  2015年,荣耀交出的成绩单不差,销售收入约60亿美金,全球出货量4,000万台,销售收入增长150%,发货量翻番。

  彼时,荣耀仍与华为共享网上销售平台,尽管这一成绩在外界看来,仍旧是华为的“影子品牌”,但却保证这个逐渐成长的品牌不会被华为轻易割舍。而单以销量而言,这也是一个令业界羡慕的双赢态势。

  虽然数据不错,但外界并不清楚, 荣耀还要面对自身的新品发布减速的过程,“2015年10月28日,我记得发布的是荣耀畅玩5X,再下一款产品的发布是4月28日,有六个月没有新产品,没有比这更惨的了。”赵明说,对于一个推新快、销售快的互联网品牌来说,是大问题。

  而这种问题,更多源自对未来局势的判断。2016年,赵明在GMIC大会上的演讲主题是“无惧风停”,其背景正是预见了智能手机在经过新一轮飙进后,会出现的发展停滞局面。发现危机,找寻良策,是对企业格局的重要测试。

  回顾这段历史时,赵明称自己喜欢说实话,而又常常被外界误读为故弄玄虚。所以当2016年,整个行业真正开始直面风停的时候,荣耀已经提前经历了危机测试。

  伴随这场危机测试的,还有荣耀与华为在品牌建设上的割裂。

  9个人,这是2015年荣耀线下渠道团队的人数。

  2016年,荣耀自建线下渠道团队,因为没有线下编制,负责线下销售的员工甚至还没有自己的办公室。“一月份战略定完,二三月份开始干活,大公司过年时候面临着各种各样的事情,我们的兄弟们都是到麦当劳去集合。别看我们在华为体系内,线下体系的构建时,因为资源紧缺, 都面临发展问题,一个挺强悍的HR女主管说,你们自己招。来了几个人,没有任何终端经验,都是华为的老员工。”赵明说。

  截至目前,全国31个省中,有荣耀线下团队的省为14个,下到省里的人员只有20人左右。靠人数,要和拥有众多线下销售人员的品牌竞争,采取同样的策略,毫无胜算,甚至连学习别人的可能都不存在,也正因为这样的局势,逼使荣耀自建路径。

  受限于人力和资源,荣耀将线下渠道拓展,由传统的自建销售门店,转变为与合作伙伴合作,通过利益共享,实现线下销售效能最大化。

  “我们不给荣耀员工在省里面的销售权力,最大的权力就是服务合作伙伴、做好与运营商的沟通,不是指挥而是配合。因为我们认为在省里面的业务,不论是零售还是渠道,这些省的合作伙伴最了解。所以我们做出一个很极端的、跟华为不一样的东西。行业内也没有像我们这么做的。”赵明说。

  实际上,线下渠道一直都是华为的优势所在,而荣耀甘愿放弃这个优势,除了充分表明其脱离华为的决心,同时,也不得不承担着巨大风险。

  在调整线下渠道的同时,2016年3月底,荣耀正式离开华为天猫旗舰店,成立荣耀天猫旗舰店。没有了强大的品牌资源优势,流量下滑最高接近40%,一时间,荣耀陷入线上线下双渠道收窄的困境中。

  2016年,7月11日,荣耀在上海东方体育中心发布荣耀8。这款背后带着炫光的手机,在后来很长一段时间,都受到了极高的评价、得到不少设计奖项和荣耀最渴望的口碑,其“魅海蓝”的配色不仅热销,也延续了荣耀设计和品牌的理念。在事后看来,这个蓝色明星成为荣耀重振市场的标志型产品。

  从2016年10月开始,中国整个智能手机市场都面临共同的问题,销量下滑。这印证了赵明对行业前景的预判。在各个品牌无暇乱战,忙于自顾的情形下,荣耀创立以来的最大危机,也就变成一个波澜未起的暗流,消失在新旧年的时间交错中。

  在荣耀的内部总结上,赵明并没有将2016年定位成荣耀失利的一年。而是称之为“骄傲”。“那时,我们面临的问题比行业内那几家更大,还有额外多出来的困难。但我们能够稳得住,团队原来很浮躁的一些东西,在2016年都剔除掉了。”赵明说。

  被剔除掉的东西,更多的是对华为的依赖和品牌架构的单薄,而正是利用品牌重建, 荣耀拥有了一个品牌独立所需要的运营、渠道等良好的基础建设。当2016年的工作照在内部播放时,“台下的好多兄弟眼睛都湿了。”

  荣耀一直强调“有朋友有未来”,在外界看来,这又是一个营销口号,而对于荣耀,这是行动指南,尤其是在与合作伙伴的合作中, 它又变成一个甄别合作者的参考指标,确保在与合作者的利益交换中,双方价值平等,从而建立长期而良好的合作关系。其逻辑就是遵循商业规律。

  2017年上半年的手机销售数据出炉,无论市场调查机构GFK还是赛诺的报告都显示,互联网手机品牌中,荣耀排名第一。几年前,华为消费者BG CEO余承东就曾预言,荣耀必超小米。这个预言曾经被视为笑话。

  对于第一,在今年的GMIC大会上,赵明表示“有些不安”。但在2017年的公开场合, 赵明都特别声明,今后荣耀不再自己发布销量数据,而把这一权力交给第三方机构,显示出荣耀极其自信的一面。

  但这不代表荣耀不看重数据,在第三方公布的数据中,荣耀重点聚焦在贝恩公司做的NPS(用户净推荐值),2016年,荣耀得到47 分,与苹果并列手机品牌第一。

  与《快公司》谈起荣耀制胜的原因,尽管荣耀在销售,渠道上都做出许多让行业效仿的办法,但赵明并没有着力谈“新”。

  他给出的答案是“诚信”。而他又将这两个字归咎于华为企业文化基因,归结于任正非,还有华为消费者BG CEO余承东。而诚信的根本,就是保证手机的品质、服务,从而赢得消费者。

  这个答案,比起荣耀手机背盖反射出的炫光,一点也不炫。

  它就是商业本质。30多年前,汤姆·彼得斯就在那本至今畅销的《追求卓越》上, 为卓越而又创新的企业总结出八个特质。该书不断再版,修订,但汤姆·彼得斯仍执着坚持这八要素。“这些企业会向顾客学习,所提供产品的质量、服务和可靠性都是一般企业难以抗衡的。”——这是书中的第二条特质: 接近顾客。

  荣耀清楚,天花乱坠的吹嘘只能维持一时,荣耀手机的质量和口碑,特别在线下销售时,极大地弥补了自身人员的不足这一天生劣势,而优势的建立,就是华为对制造业一贯的品质坚持。每一款荣耀手机上市前, 都会有一万部手机的破坏性测试,以保证进入市场后,荣耀手机的使用体验。NPS评分, 并不是唾手可得的数字。

  目前,荣耀手机线上线下的销售比是5.5:4.5,预计未来会各占一半。从第三方的中国智能手机趋势报告看,之前区别明显的线上和线下销售格局,已日渐模糊,特别是在国内销售居于前列的公司,线上和线下变得同样重要,“互联网”和“门店”终将回到销售这一基本概念。

  正是顺应这一市场趋势变化,手机的品牌定位日益凸显,这也推动荣耀去寻找它所要亲近的年轻人。上网快、游戏、音乐、设计,所有年轻人在乎的,都成为荣耀关注的焦点,它要做的就是将这些功能,集成在一个巴掌大的机器上,令其优异而又稳定。

  2016年,整个华为的研发投入接近110 亿美元,占年收入14.6%,有这样的研发规模背书,荣耀并不担心手机的质量。而在手机的配色上,则显示出荣耀大胆和较真的一面,从魅海蓝到今年荣耀9的海鸥灰,荣耀以Pantone(一家专门开发和研究色彩而闻名全球的权威机构)年度流行色为参照,开发属于荣耀的色系,杜绝使用“ 营销色”这种简单而粗暴的做法。

  在色彩的最终拍板上,赵明显示了一个品牌决策者的强势,再次证明,荣耀作为一个小团队,它的决定快速和高效。“ 时间没必要浪费在写报告上。”赵明说, 产品经理,要有很强的市场洞察和客户洞察的能力,“我很多报告,既看又不看。如果依赖别人的报告去生产产品,那一定是落入俗套的产品。如果把大众的判断完全作为你产品的支撑,那很可能做出一个没有超出大家预期的产品。”

  赵明在赋权于自己的同时,也赋权于别人。2015年,荣耀在英国发布荣耀新品,发布会以涂鸦为主饰,去展现荣耀年轻的一面,对此,赵明有所担心,害怕与品牌调性不符,但仍将权力交给执行同事,未加干涉,效果不错,结果“很酷” 。荣耀定下与合作伙伴的合作模式后,至今,荣耀在全国4个城市开设了高级体验店,都是由合作伙伴根据市场自行决定开设,也是全国荣耀唯一有补贴的形象店, 荣耀负责统一形象,涂鸦、滑板、音乐等年轻的符号都涵盖其中。

  “荣耀的线下销售就是希望通过快速销售,让合作伙伴有利可图。”在荣耀V9 play的发布现场,荣耀总裁赵明说。V9 play定价走高配低价路线,直面年轻人市场,其目的就是促使其能在市场快消,对于一年多以前还没有一个促销员的荣耀来说,这是条没有竞争者愿意这样走的孤独之路。

  尽管中国市场的鏖战不可退,但荣耀早就将眼光投向海外市场。

  近年中国智能手机销量增速放缓,海外布局也不是业内的独门秘笈。现在,赵明兼任荣耀海外业务部长,“原来的同事工作有一些变化,这个岗位我暂时不任命新的人员。”赵明说,他将中国区的业务更多授权于同事,只重点关注战略性事务。

  赵明对荣耀海外的发展所寄予的厚望,在他的年中内部报告中就能感受。将荣耀在中国区的发展路径复制于海外市场,是荣耀的目标,他给荣耀定的时间是一年。

  近两年,荣耀海外出货量都维持在总出货量的15%左右,与此同时,荣耀8 、荣耀9两款旗舰在海外发布之后,尤其是欧洲的销售数据,都让荣耀进一步建立起出门的信心。“我们在欧洲,俄罗斯,中东,印度,马来西亚这些国家,已经构建了一个能够支撑当地目前运作的发展态势。客观来讲,过去几年中,荣耀在这几个区域内,每年都保持翻番的发展速度。下一步就是要把这些运作当中各种各样的尝试统一起来。在构建能力之后,荣耀的发展可能更快。”

  而对于亲自担任海外部长一角,“兄弟们要管的话,会背KPI考核的压力,这个事情我自己去背就完了,可以相对稳一点去布局海外。”赵明说,他深知,在这个精简,管理趋向于扁平化的团队中,他必须扮演的角色和承担的压力。

  “在整个的商业当中,并不是结果和数字好了,就一切都正确。我们太容易信奉成王败寇,商业竞争是长跑,你的生死存亡永远都是下一个时刻,而不是现在。现在一定不是你最危险的时刻,我永远都是在观察,看荣耀半年之后、或者未来我们的问题是什么?然后去解决它。因为等问题来的时候再解决,已经晚了。”赵明说。

  2017年,赵明在GMIC上的演讲标题是“风物长宜放眼量”,对比起2016年的困境,单从字面上看,有着“轻舟已过万重山”的感叹,但商战从不轻松,这只是荣耀对未来再次预判。

  赵明对这种苦行僧式的工作执念并不陌生,这场景就是他当年在欧洲拓展业务的实况再现,就是华为企业文化的重要部分。

  在荣耀手机的发展中,这种强大的企业基因时刻相随。但赵明清楚,荣耀与华为要时刻保持距离,不仅要和巨人共舞,还要能跳得出巨人的影子。

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